每个人都有潜在的能量,只是很容易,被习惯所掩盖,被时间所迷离,被惰性所消磨.
2009-05-15电子商务

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认知的博弈：PPG、VANCL与eBONO的迷局

基础博弈：次贷危机的教训

简单的模式创新会在高速发展之后遭遇崩溃的危机，原因就在于缺乏实在的基础。这一点，在由金融创新引发的次贷危机可以得到充分证实；大佬并非就可以不倒，贝尔斯登、雷曼兄弟、美林证券相继坍塌之后，格林斯潘称之为“百年一遇的金融危机”。

基础，是抗击风险的先决条件；只是这个实在基础，在不同行业有不同的定义。在金融业，基础是信用与承载能力；在制造业，基础是资金链与客户群；在B2C，基础则在线下的业务能力和生产能力。无庸置疑，被人们称道不已的“轻公司”恰恰就缺乏这样的基础，PPG、VANCL和eBONO，毫无疑问，最有基础的是eBONO。

智猪博弈：电子商务的后动优势

《孙子兵法.军争篇》说：“凡先处战地而待敌者佚，后处战地而趋战者劳。故善战者，致人而不致于人。”先下手为强固然可以在初期获得优势，但是如果不能把这种优势转化为持续推动的力量，那么反而会陷入被动，给对方造成机会。

服装业的电子商务并非由PPG开始，但是充分研究了服装业的产业结构、并且选择恰当的细分市场并加以完整电子商务化，却是PPG始作俑。如果利用博弈学中的智猪博弈理论进行分析，我们不难得知，小猪可以很容易地因为大猪踩下踏版而获取到食物；这个时候，采用追随策略就可以享受迅速成长的市场成果。小猪的优势策略是坐等大猪去踩踏板，然后从中受益。也就是说小猪在这场博弈中具有后动优势。VANCL就是以后动优势取代了PPG，而现在，eBONO又将以后动优势取代前者。

服务博弈：零售业的制胜之道

虽然都是B2C，但BONO身处的零售业电子商务与阿里、淘宝的策略完全不同。究竟应该采取什么样的策略，才能在成功之后避免失败，避免平庸呢？以追随策略能够超越前者取得不凡的市场成就吗？

追随只是一段时间的姿态，长期的答案是服务。在这一点上，有一个非常有说服力的案例是Acer。它曾经以Aspire的出众设计赢得世界瞩目，但在产品品质与东芝、华硕相当，渠道力量与联想不相上下的情况下，依靠什么取得长期而持续的成功？只有服务。Acer首创并在相当长一段时间无人企及的“2小时快修”服务，让Acer口碑相传、盛名难覆。不需要铺天盖地的广告，也不需要血拼企业采购，Acer就能赢得了数量庞大的忠实顾客。数据就在身边：我们办公室的私人笔记本有5台，其中4台都是Acer。

eBONO的策略与Acer如出一辙。贴心的专人退货服务和选择收货服务让所有的用户感觉到一种竞争对手难以企及的信任体验。按照习惯思维，退货越容易，似乎退货率应该越高；但恰恰相反，PPG的退货率高达20%，VANCL也有10%，而eBONO却仅为4%；我想，这是一个非常有说服力的数据。Acer也符合同样的结果和逻辑：虽然Acer独一无二地承诺了“2小时快修”，但Acer的维修站却始终门可罗雀。这样的服务成就了Acer的市场地位，也必将成就eBONO的市场地位。

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IT经理世界：矛盾的PPG

商业模式之外,还有很多其他因素决定了轻公司能否成功.

上海郊外徐泾蟠中路58号的白色小楼上的PPG蓝色标识依然赫然在目,但是与2007年的鼎盛时期相比,PPG已经今非昔比.10月7日,记者来到PPG 总部,曾经是PPG办公楼的5号楼里面冷冷清清,一层巨大的仓库空空如也,大约1200平米的空间没有堆放任何物品.据午休的PPG员工说,这里原来是堆 放PPG产品的仓库,但后来仓库搬走,现在一楼就只剩下员工食堂了.

　　时值午饭时间,也是目录销售接单的高峰时期,然而记者却在2楼呼叫中心看到一片萧条.超过1000平米的呼叫中心有将近500张小办公桌,可是很多办公桌上却空空荡荡,只在主管办公室附近有20多人正在办公,加上食堂的员工,话务员总共不超过60人.PPG的一位张姓员工告诉记者,现在呼叫中心总共也才 100多人,销售和售后两个部门并到了一起办公.

　　和记者见到的景象不同,近期,业界盛传PPG已经在美国融资1亿美元,以为其“章鱼” 计划注入运作资金.今年3月以来,PPG就宣称要以“章鱼”计划进军美国市场,即在美国采取轻公司模式,以互联网和呼叫中心在美国组织订单,再在中国反向匹配生产资源,通过国际物流发送给美国的消费者.所谓“章鱼”,是指PPG的运营中心是章鱼的神经中枢,而互联网是章鱼四通八达的触角.

　　从出道以来,PPG留下的就是一个模糊的身影——继去年大手笔广告轰炸后,今年PPG几乎没有任何的广告投放,业界对它的传言也是处于互相矛盾的两个观点之中,PPG内部传出它已经开始盈利的好消息,而另一方观点则认为,PPG已经穷途末路.关于PPG的实际销售额,却一直是一个谜.

　　最近也是PPG管理层的动荡期,先是COO黎勇劲离职去了土豆网,近期CFO也已离职,Vancl甚至宣称PPG已经将绣花机卖给了自己.就在这个关头,传来PPG在美国融资的消息.

　　作为国内“轻公司”的先锋,PPG的何去何从牵动人心.对于所有的效仿者来说,PPG在成长过程中所遭遇的一切,都能为后来者提供宝贵的经验.

　　变迁的环境

　　在PPG的每一次风波中,业界首先质疑的是它的模式.众所周知,PPG没有一家自己的实体,而将生产、物流、质检等环节全部外包,自己只管理供应链和直销渠道.PPG通过互联网和呼叫中心的轻型渠道获得消费者数据,并且及时掌握市场需求,反向组织供应链上游的服装供应商生产.

　　尽管PPG的确在外包上栽过跟头——去年夏天因为外包供应商的衬衫质量出问题,PPG遭遇了第一场风波.但是PPG遇到的问题和任何一家将部分功能外包的企业一样,要看它本身是否具备管理外部资源的能力.

　　不过这种轻公司的模式已经被越来越多的后来者所实践和证实.在今年,PPG的效仿者Vancl已经超越了PPG的规模,成为目前国内最大的男装互联网零售企业.

　　不仅仅是衬衫领域的30多家网站,消费品领域里,从网上卖钻石到卖鞋子,都有类似的模式涌现出来.“我们仍然看好轻公司的模式,如果有机会,将会继续投资这类优秀企业.”今日资本的一个投资经理说.今日资本投资了钻石直销网站“钻石小鸟”.

　　其实PPG今年的业绩并不像传说中那么差.据记者获得的内部消息,在大幅缩减广告的情况下,今年靠着对老用户进行深度挖掘,包括发促销短信、邮寄产品目录等数据库营销手段,PPG在5~6月的衬衫换季高峰期创下过近1000万元的月销售额——这样的业绩对于PPG来说投资回报率极高:PPG在去年的高峰期月销售额超过2000万元,但这是砸下巨额广告换来的结果.
即便是现在,在业界对其持续看低的情况下,PPG的月销售规模仍然维持在 200万元左右,虽然相比鼎盛时期下滑得厉害,却称不上举步维艰.在PPG总部现场,呼叫中心的话务员告诉记者,目前为止,员工的工资薪金并无拖欠,也没有经历大量人员离职,只是不再像去年那样大量招聘新人.

　　仔细研究PPG这一路走来的历程,我们会看到,尽管PPG是一家由互联网和IT驱动的企业,但是在面对一个互联网不断冲击下的传统行业环境,它显然忽略了消费者的行为特征,从而一再丧失建立互联网美誉度的机会.

　　在质量门事件后,PPG在网络上落下了“坏”名声.在互联网这个可以零成本制造内容的环境里,任何一点负面消息有可能几何级放大.“网特”,即“网络特务”,是互联网上的一种新兴人群,他们有可能是竞争对手企业在网上散布的写手,有可能是别有用心的谣言散布者,也有可能什么目的都没有,但是热衷于在网上起哄.

　　在网上流传的关于PPG的负面消息,其中有真正对PPG质量或者服务不满的消费者,有看热闹的网民,但是也不乏网特.一些网特针对一些似是而非的问题煽风点火,在互联网上传播各种小道消息.PPG则很少在互联网上去正面回应各类传言——与传统商业环境不同,互联网环境是双向透明的信息机制,企业如果和消费者难以建立双向互动的沟通,当产品或服务出现问题时,对品牌形象的损伤会超过线下的影响.因为互联网的消费人群具有从众心理,在购买一项商品前,喜欢查看其他消费者的评论,一旦有负面评论,很有可能就放弃购买行为.

　　另外,在市场营销上,PPG也没有充分利用互联网的低成本传播优势,它在2007年投入的2亿多元推广资金,大部分针对的是传统媒体,而且这也在一定程度上给PPG的财务状况带来负担.

　　互联网上的口碑营销、分账式推广、社区聚合等手段,PPG几乎全部缺失,而竞争对手则借助互联网迅速崛起,使得PPG的竞争成本增高.

　　企业家精神

　　业界对PPG的质疑,除了模式,还聚焦在PPG的创始人李亮身上.这个70后的“海归”,在投资圈就像是一个坏小子.他频频出席各类商业社交场合,但是和PPG一样,从供应商官司到媒体揭他老底,李亮的口碑也并不好.在如今PPG陷入种种传言时,李亮以他一贯的倨傲选择了沉默,而不是像很多企业创始人一样在紧要关头站出来高调澄清.这在业界被认为是某种意义上的逃避.

　　李亮的身世几乎是个谜,没有人能完整地说出他的从前.从李亮的合作伙伴、投资方和他自己的口述中,拼凑出来的履历是:上海人,高中时代去了美国,在纽约大学修电影系,之后几经辗转进入美国目录销售企业Land’s End并任亚洲区高管,2000年曾经在中国创办过一个婚庆网站,后来在网络泡沫前卖掉,2005年创办PPG.

　　“很有钱.”这是几乎所有人对李亮的评价.即便在今年初PPG遭遇传说中的资金链断裂的危机时,PPG的高层告诉记者,“李亮根本不缺钱,他的钱这辈子都花不完.”

　　迄今为止,PPG没有遭遇致命危机,哪怕是如今订单较之于高峰期已经大幅缩水.但是作为企业的创始人,李亮的一举一动则构成了业界对PPG印象的一部分.

　　创立一个具有欧美风情的衬衫直销品牌,要归功于李亮对欧美文化的崇尚,这种定位也启发了几乎所有的效仿者.由于PPG的管理团队都是海归,李亮时常用英语和他们交谈.他也喜欢别人叫他的英文名“David Lee”——“如果有人打听他的中文名,他会生气的!”一位PPG的管理层人士曾经这样说道.在很多商业社交场合,李亮喜欢亮出的身份也是美国绿卡.
创建了一个有前景的商业模式,令李亮迅速在投资圈蹿红,而他“夸夸其谈”的风格,却令投资者对他又爱又恨.当有人问起李亮为何衬衫会出质量问题,李亮的答复是“根本没有问题,只不过中国的消费者比美国更挑剔,这些衬衫都是按照和美国一样的质量标准生产的.”

　　高调、不务实,是业界对PPG的评价,这也多多少少包含了业界对李亮的看法.实际上,李亮对中国制造业和零售业现状有着清楚的认识,从而在大量制造企业都苦苦探索出路时,他创建了PPG,正是因为他看清了中国处于价值重构之中的商业环境,才找准了自己的切入点.

　　投资圈似乎都青睐于稳重务实的创业者,但是李亮却带着十里洋场的气息,热衷于上海滩的豪门派对,热衷于奢侈品,他甚至千里迢迢去英国看豪华游艇,这些富家子的迷恋行为,都令投资者们对他忧心忡忡.PPG业绩下滑时,他们更希望看到一个节俭而勤奋的CEO,而不是流连于商业社交的派对动物.

　　其实李亮并不是个轻易服输的人.年轻好胜,是他给外界的印象.一个在上海商业社交圈流传的桥段是,法拉利公司曾邀请车主们参加上海的派对,李亮得知一些年轻富豪参加了,而自己没有被邀请,很不服气,打听之下获知必须是法拉利车主才能加入这类聚会,没多久他便买了辆法拉利.

　　对于PPG的不利传言,李亮有着自己的傲气:“让他们写去吧!”今年3月,他在见到记者时,言语之中充满了对PPG流言的不屑——那时候,PPG收缩广告不久,正处于调整期,当时的业绩正在从谷底稳步回升,月销售额达600万元左右.

　　紧接着,PPG进入高峰期,并宣布盈利——这也是PPG短暂的黄金期,月销售额近1000万元.但是也正是因为各类传言令市场丧失了对PPG的信心,加之管理层内部不和,并因而导致内部管理混乱,最终使得公司走向低迷.

　　缺乏低调务实的精神,关键时刻没有责任感,这是业界对李亮的批评.他们认为李亮所缺乏的是由这些素质所构成的企业家精神.

　　不过,也有投资圈人士认为李亮正在经历迷茫期,由于他特立独行的性格,才使得企业处于“休克疗法”中.在越来越多的轻公司涌现之后,市场究竟会给他多长的时间让他清醒过来呢?

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轻公司的光环与谜局：PPG成长思辨录

祝文欣：服饰业著名营销管理专家，中国连锁经营协会服饰业顾问，中研国际首席管理顾问，北京服装学院北服-中研品牌&营销研发中心特聘顾问。

　　在多年品牌管理咨询生涯中,尤为擅长服饰品牌战略与定位、营销策略咨询及系统构建，品牌市场推广与招商等培训咨询领域。

　　苏真

　　苏真：中山大学管理学学士，资深网民、中研国际品牌网络营销顾问、行业网络与信息技术项目负责人。

　　长期担任外资软件公司重要管理职务，参与服装ERP系统的研发，熟悉品牌网络营销操作。

　　PPG“轻装上线”，目录营销学的是“邮购”，网络学的是“IT”，直销学的是“DELL”，一个擅长“拿来主义”的品牌，以号称“每天出售1万件左右”的销售量，高调进入公众视线。

　　与此同时，针对依赖呼叫中心的营销模式、“即时生产”的实时供应链、强劲的IT数据支持系统的褒奖，夹杂着种种关于PPG产品本身存在“品质硬伤”、“资本泡沫”、“传播诚信”的诟病再度被推向话题的风口浪尖。

　　诚然，一个新生事物，总是要在各种瑕疵以及亮点之间的闪烁不定中成长的。以客观中立的立场来看，围绕PPG现象的各种冷热思考尚未发展到“盖棺论定”的阶段，不过有一点可以确认的是，没有万能的商业模式，但“跨界整合”与“应用为王”的新思维依然值得传统服装品牌记录。

　　背景回放

　　PPG是一个位于上海的网络及目录服装销售公司。它被称为“轻公司”的典型代表———除产品设计、仓储和市场推广由PPG负责外，一切可以外包的环节PPG都选择了外包。除了将上游环节外包出去，PPG只是开发出一套企业信息管理系统，将上游的采购、生产与下游的仓储、物流、发送都用IT系统互联互通，使信息在这个闭环的供应链里得以快速流转。

　　据PPG提供的统计数据，仅凭目录销售、网络销售和呼叫中心，PPG每天出售衬衫1万件左右。与此同时，有关PPG产品质量的投诉、此起彼伏的账款债务纠纷、令人不解的ppgsale.cn打折网站，让PPG“轻公司”模式的前途与命运面临考验。

对话1

　　PPG的“IT转身”：存在即合理？

　　核心观点：PPG完全聚焦的战略定位、标准化特性的产品、强大的IT数据系统支持，的确为传统服装产业的发展提供了新的发展思路。同时，这样一个所谓的“新锐”商业模式的出现，在行业中的可复制指数到底有多高？这一点上依然存在争议。

　　主持人：现在看来，处于媒体聚焦之中的PPG，已经不再是传统理解中的“服装厂”定义，有人把它的实质归结为一家“IT公司”，而它的操盘手则更倾向于把它称呼为一个“数据中心”或者一家“服务器公司”。如何看待PPG“轻公司”的身份定位？

　　中研：的确，在今天看来，PPG采用近乎冒险的营销模式为它提供了迅速切入市场的机会。PPG不开设任何一家线下的门店，只通过邮购目录和网络直销衬衫。PPG的“轻”，除了体现在生产链条，还体现在渠道上。和传统服装企业的渠道相比，PPG的轻型渠道可以省去大量的库存成本。以互联网和呼叫中心直销的模式却无需在线下的门店铺货，势必减少了PPG的库存风险，而库存的减少也被PPG精明地用来构建自己的特殊优势。

　　关于保障PPG“轻运营”的“即时生产”模式，我认为仍然尚待考证。根据中国整个产业的实力来说，还不可能完全做到这一点。PPG是“零库存”？我想它的库存在它的OEM生产厂家里面。而前一阶段的“即时生产”仍然是建立在原料库存基础上的生产。它需要厂商的配合，依赖于这些厂商上游的信息供应链是否完整。
主持人：什么产品更适合采用直销模式？对于服装行业而言，采用直销的成功几率有多大？

　　中研：一般而言，直销模式成功的产品必须满足三个原则，一是该产品针对其目标客户市场在其产品的生命周期(导入期-成长期-成熟期-衰退期)中应该处于“成熟期”；二是客户对产品的需求要十分明确；三是可以解决由于个性化而带来的交货时间客户忍耐程序的问题。以DELL为例，它已经成功地解决了以上三方面内容。

　　在很多人看来，由于电脑产品的标准化生产和配置的容易完成，使得DELL可以采用这种销售模式，而在服装行业里，产品如此丰富多样，直销的成功率能有多大？我们可以看PPG为消费者所提供的产品，对市场进行了细分是它找准定位的关键所在，而且这个市场要足够大，并且有足够的利润空间。

　　PPG对于产品的精准定位在于选择了一个需求巨大的市场———男性衬衫。男士服装随潮流变化的趋势不明显，其中男士衬衫无疑又是最易于标准化的服饰之一，可以实现大批量和规模化生产。从生产的角度去考虑，衬衫面料构成和加工工序都比较简单，原料采购和库存控制相对容易。

　　主持人：客观分析，PPG模式是否具备一定的创新价值？

　　中研：首先是它的全数字化管理，PPG拥有一个庞大的信息数据后台，对所有原始数据进行了保存，并且，它的数据拥有一套模板，除了客户的姓名、年龄，还有联络方式以及历史购买记录等。通过这些客户记录，PPG可以相对准确地分析哪些产品会在未来成为销售热点，如何投放更多的营销资源。

　　第二，在产品定位方面选用了标准化的产品。女装产品虽然赢利空间很大，但是不能作为一种标准化产品来进行网络销售。

　　另外，PPG在战略上完全聚焦。我相信，起步时，PPG创始人手上的钱也足够开一家做衬衫的工厂了，但是它的创始人很清楚PPG整套系统的优势不在于生产与研发，而在于建立在一个完整的数据库系统上的明确营销。所以它要把所有力量投入到呼叫系统、目录销售的队伍建设中。

　　主持人：如何看待业界对于PPG模式的褒贬不一？它被复制的可行性与意义到底有多大？

　　中研：目前看来，无论从资金实力还是对消费市场的影响力上，PPG已经毫无疑问地确立了自己在服装直销领域的领先地位。如果说有什么还能在这个领域击垮它，那只能是决策的错误、方向的偏移，比如未来可能由于产品的质量给后期的退换货带来资金链的压力，由于配送的不及时影响消费者的满意度等。

　　说到它被复制的可行性与意义，我们可以学习PPG，但一定不要去盲目复制PPG。因为并不是所有的服装企业都具有像PPG那样的优势聚焦。PPG采用的销售方式决定了它每个月需要投放的广告费用相当大。从相关数据的推断来看，能否产生预期的利润尚待考证。

　　另外，PPG目前遭遇的短板就是质量控制。最后一个就是诚信问题。PPG最早出现在我们面前是一个舶来品。而缺少历史沉淀以及夸张的广告宣传，容易造成消费者的不信任以及重复购买率的降低。因此，PPG是不是一个中国服装行业可以模仿的样板，我认为仍然值得商榷。

　　对话2

　　“史玉柱式”广告策略：功过各半？

　　核心观点：广告虽好，切莫贪杯。否则容易自我沉醉。不管是对PPG还是其他服装品牌，产品依然拥有说一不二的决定权，也是广告最终的卖点与基点。作为一家以数据处理为核心竞争力的公司，单靠数据作为唯一竞争力仍然是脆弱的，必须要有好的产品支撑。围绕“品牌”这个中心卖点，新商业模式的生命力才不至于引起感知疲劳。
主持人：上海著名的时尚网站“观潮网”所做的“PPGYESORNOT”的调查中，把“对PPG广告的印象”列在首位。又据统计，2007年5月份PPG在媒体的广告投放费用接近1000万元，远远高于此前的300万元/月。从实际效果来看，密集型的广告轰炸策略对于PPG的迅速扩张起到了怎样的作用？

　　中研：从传播策略上来讲，PPG基本上采用的是类似“脑白金”广告投放的“史玉柱式”策略。这对于尽快培养消费群体，迅速确立市场壁垒，的确具有较为明显的拉动作用。

　　但是，我们对广告的投放，前几个月的时候，会有比较高的关注度。但之后会不会有广告疲劳恐怕无法避免。作为一家以数据处理为核心竞争力的公司，单靠数据作为唯一竞争力仍然是脆弱的，必须要有好的产品支撑。数据分析无非是一个保障和工具，并非是一个服装企业的实质。比如ZARA，它同样具有非常好的数据系统，但它的核心与基点仍然在于做出来的产品。一个有生命力的品牌，它给消费者提供的最终还是产品。因此，高度密集的广告轰炸战略不足以抵消PPG可能存在的短板。

　　主持人：社科院电子商务研究室主任荆林波曾表示，在经营模式方面，PPG较传统男装市场而言，无疑是开辟了一条蓝海之路，但这条路径如果没有风险资本支撑，无法实现当下“跑马圈地”和销售量的井喷。也有业界分析人士认为，在产品的推广、促销方面，“买PPG抽取3年汽车使用权”、ppgsale.cn上3折大甩卖，以及对产品质量的投诉，都不同程度显示了其为完成资本市场诉求的压力，表现出“快公司”在品牌综合实力方面的先天缺陷。如何看待这样的质疑？

　　中研：我很同意这样的观点，男装B2C市场本就应该是一种长期的产业发展形态，B2C网络行销不应只追求简单的日销量和市场份额。从PPG的广告方式来看，它主要出现在融资成功之后，很大一部分原因在于必须实现快速扩张，以便对风险投资有一个很好的交代。但事实情况是，我们必须明确———我们进行任何一项营销工作的目的是希望获得利润。PPG上千万的广告投入，有没有取得一个好的边际效益？如果没有销售量的巨大增加，这种风险恐怕无法消除。

　　PPG要保持持续的核心竞争力，必须消除它可能存在的短板，比如，由于它非直接控制产品生产，对质量的把握具有不稳定性。另外，它不是一个产品研发型企业，现在去看它的网站，其衬衫、领带、西裤的款式还非常有限。传统的服饰企业要进行网络营销，必须有一个“养”的过程，通过长期、渐进式的培养，人力资源、组织机构、客户市场的培育，最终使网络营销成为一个体系。

　　主持人：的确，基于互联网生存的企业，如果这样的短板继续存在，不良评价将更容易在网上被无限放大，会造成很大的杀伤力。

　　中研：没错。这就是我们说的“病毒式传播”，网络是一个无摩擦力的虚拟世界，无界限，延伸至无限；无限制，发挥到极致，在这样的平台之上，好的东西会一传十、十传百.

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从消费者购物心理解读电子商务网站

《顾客为什么购买》这本书的作者所在的公司通过统计大量消费者行为得到了一些实用的数据。虽然调查对象是针对在实体店消费的老外，但在分析国人网上购物心理时这些数据依然有参考价值。

1.将牛仔裤带到试衣间试穿的男士中65%的人会买下牛仔裤，而在女士中这个比例仅为25%。
掌柜们，请更重视来自男人的咨询。

2.有8%的购物者在家居用品超市使用了购物篮，拿购物篮的人中有75%最后真正买了东西，而不拿购物篮的人中这个比例为34%

我不知道网站中的购物车是否和实体店中的购物篮有类似统计数据（因为它们实在太不同了），但是我可以肯定的是，自从淘宝增加了购物车功能后，我的女朋友会一次性购买更多东西。

3.转换率（购买用户/所有顾客）是一个很重要的衡量标准，不同类型的商品会有很大变化，同时如果店员能在适当的时候和顾客沟通，也能增加转换率。

在我之前看到的一些数据中，电子商务网站的转化率（订单量/IP访问量）低得惊人，3%已经是一个非常非常不错的数据了。当你想要开通一些付费推广的时候请务必先关注下转换率。影响转换率的因素非常多，如果你正在卖一件“商品的描述看上去非常吸引人，价格在80元以下，似乎有点实用价值，没有强劲的竞争对手，并且在商品描述后粘帖了一长窜的用户评价”这样的商品，那么转换率一定不会太低，除非人们觉得你在说谎。如果做不到如上几点，至少可以增加你的IM在线时间，虽然现在的IM里有太多的无意义对话，但重要的是这确实会增加转换率。当然你还应该重视一下拦截率（咨询店员的顾客数/所有顾客），在电子商务网站你要做的至少是要让用户想要和你交谈的时候就能找到你。不知你是否发现，有些网站在你每次刷新页面的都会弹出客服对话框，对于大多数网站来说这种做法非常激进而且危险（会赶跑消费者），但在某些场景中这确实有效，尤其是针对那些消费频率并不高的网站来说，在某些时候这甚至已经成为行业标准，比如那些做人流的妇科医院和培训学校的网站。

4.如果顾客逛得越久，那么他们会购买更多的东西。

这不难理解，这也是为什么那么多的电子商务在做社区，做资讯的原因。对于普通店铺来说，你的商品数量太少，商品描述太短，并且没有提供商品信息之外的其它有趣信息会让你的店竞争力下降。

5.等待时间是重要的衡量客户满意度的因素。

页面加载时间，走完购物流程时间（包括注册，登记个人信息等），客服回应时间，出货时间， 送货时间 的总和就是等待时间，当然不是简单相加。在电子商务领域，我把等待时间这个指标理解为：当用户想要购买某件商品至用户收到货的过程中用户需要克服的障碍。不仅仅是时间，如果在这个过程中有一些奇怪的事情阻碍了用户，那么这个等待时间就会无期限延长，直到你优化了网站流程或者建立一个呼叫中心。有些事情会让你惊讶：比如这个价值3亿美元的按钮。而有些事情会让你力不从心，比如新建一个物流中心，甚至建立一个新型的物流公司。

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谁为用户买单——电子商务网站的交互设计

用户的需求一定要听，但要有鉴别的听。好的设计用户总愿意为它买单，差的设计用户会让我们为他买单。

类目选择：

这里我先从电子商务网站中比较重要的类目选择谈起，什么样的设计用户才会愿意掏出钱包支付设计账单?

eBay.com

EBAY的LIST搜索结果页面类目选择如图所示。

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从EBAY的设计的样式看，国外用户更喜欢把类目选择放在最左边的位置，并且在LIST页面类目选择还是可以折叠的。根据最新YAHOO报告显示：可能用户点击左侧的比上面的要少，但是他们觉得这样促使了更多对Results和翻页的点击，并且没有对广告产生影响。也不需要用户在看结果前需要滚动……

针对以上的特点我设计了搜索结果后LIST页面一个隐性广告的方式，在为用户提供导航功能的同时，还为用户有针对性的提供一些推荐热卖商品信息。如图所示。
3
当用户在首页搜索框中输入MP3时，点击搜索按钮进入LIST搜索结果页面，将看到左边为MP3相关类目选择，右边为搜索OFFER结果页面.

上图给出了类目的几种状态（鼠标经过，鼠标移开，鼠标点击后），让用户可以轻松的选择自己需要的产品类目。同时，为用户提供关联度高的隐性提示产品信息,可以提高用户使用类目的黏度。当顾客在超市选择购买的物品时,他们会根据卖场放置产品的位置去寻找自己需要的产品.所以越简单的提示类目选择会对用户寻找产品越方便.由此,制定出一套类目选择规则的方案:

 1.白色方框代表未被选中类目;
 2.蓝色方框代表已被选中类目;
 3.白色方框内含对号代表鼠标经过未必选中类目,鼠标点击后将变成蓝色方框已选状态,其他如有被选中状态将被取消;
 4.蓝色方框内含叉号代表鼠标经过已被选中类目,鼠标点击后将变成白色方框弃选状态,页面刷新恢复到未被选中初始状态.

Alibaba.com

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阿里巴巴国际站的类目的选择交互方式的诞生，其实听起来蛮偶然的，首先是内因：右边的广告位卖出去了，所以左边没有地方放类目选择和其他过滤条件。然后是外因：基于搜索结果页内容的侧重来说，绝大多数用户首先想看的还是结果，其次才是过滤等操作。所以国外大多数网站都是左右布局的，但当我们的过滤条件越来越丰富时，每用一次过滤或撤销，都需要对页面进行上下滚动。这对用户造成了困扰，这也是曾经在买家调研中获得的反馈。目前还没有绝对的定论来说明是左右好还是上下好。所以，我们还是要基于现有的内容丰富程度，作多种尝试。未来的国际站的类目也有可能是左右和上下的结合。

思想启迪

从阿里巴巴国际站类目的选择交互方式不断演化的过程中，偶然中孕育着必然的萌芽。当类目运营非常专业化时，是否先去引导用户点击类目；当所搜商品没有规范类目或少时，是否直接引导用户看Results。不同时期的侧重点应该是不同的，针对现在阿里巴巴中国站的现状，我们的主要用户群为国内的中小企业老板，他们对电脑大部分是初学者，交互控件的简单方便是我们首要考虑的问题。所以我们保留了一些中庸的方式，但不代表未来我们不会改变，随着用户年龄层次的逐渐降低，更多的青年中小企业的老板会重新组合我们的用户群体，他们拥有高学历，有新的思想愿意尝试新鲜的事物。那时候的类目交互方式的定位和现在一定不同。

属性筛选

很多电子商务网站中的属性筛选与类目选择联系的非常紧密，这里我也不想单独去谈属性筛选毕竟他们联合起来才能更好的帮助用户完成查找商品的操作。

eBay.com

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eBay的属性筛选紧贴类目的下面，可见它们的关系非常的紧密。其中所有属性筛选条件都是可以叠加筛选的，交互控件也是非常常见的几种，减少实现成本，提高用户接受程度，使操作的门槛尽量放底。关于它放置的位置，也是和类目相同的考虑，前边已经说明这里不再赘述。还有一点也值得关注，把类目和属性都放在最左边的位置，可以让搜索结果OFFER尽量在第一屏显示更多条数，这是用户最关心的结果。在用户测试过程中，在购买消费品中的C类用户里更关心属性大于类目，属性筛选和快速筛选的操作频度会略高于类目选择。相比类目他们的黏度会更高。如果大家关注下，Taobao.COM的LIST页面属性筛选，原来是标签方式的，现在也变成了下拉菜单为主的控件。

Alibaba.com

阿里巴巴国际站他们选中四万个搜索词汇做类目直达，经过用户研究证明：这四万个搜索词汇用户关心属性筛选大过类目选择。所以国际站把属性筛选放在类目的上面。如图所示。

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当选择属性中的内存大小，音乐格式后，当前的内存一行和音乐格式一行会消失，已选的4G与WMA会在已选行中出现。再次点击已选属性，将删除已选属性，同时页面刷新。了解用户的需求，进行数据分析与大胆的尝试，会给我们带来更多的商业价值。

思想创新

在思考中文站的类目与属性筛选的现状与网站目标时，我经常会问自己：目标用户是谁？用户需要一个什么样的搜索结果页，用户需要一个什么样的类目与属性筛选？

属性直达

根据用户研究给出的研究报告表明，测试用户中有2/3的用户关注属性大过类目，由此秉承大胆设想，小心求证的思想，我做了以下方案——属性直达。什么叫属性直达呢？按照某种算法，当搜索词与其中的类目名称或ID一致的时候就默认选中相匹配的类目。举个例子：用户想查找MP3这个搜索词，我们原来是先让他进行选择类目然后再进入属性筛选。现在只要用户输入MP3关键词后，系统将自动匹配到相关的类目下（同时也给用户可以选择其他类目的入口），用户再想精准定位商品，只要去选择属性就可以了。其实，类目与属性筛选深入其本质，它们都可以称为导航。其中导航有一条可用性原则就是尽量减少流程中的操作步骤。那怎么样才能帮助用户方便轻松的搜索到需要的结果呢？属性直达就是帮助用户解决问题的关键，把用户最关心的，最常用的操作首先推荐给用户。如线框图所示。

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非属性直达

考虑到技术因素，有可能我们推荐的类目与属性未必是用户需要的。因此我们有必要针对以上的情况设置非属性直达的方式。用户依然是先选择类目，然后再选择属性。这样的一个方式是中国站普遍使用的一个方式。如图所示。
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总结:

无论是属性直达还是非属性直达，目的只有一个尽快的帮助用户找到需要的商品。如果搜索结果做到足够的友好，用户不再需要用类目和属性筛选进行快速筛选，第一页前10条的搜索结果已经满足了用户需要，进入了DETAIL页面。未来也可能逐渐弱化类目与属性筛选，甚至可以把它去掉。思维发散的想想看，如果用户可以通过，思想传达，或口述传达，不需要用手去点。想一想，张张嘴，电脑就帮用户找到全球最佳结果的话，用户（买家）才懒得注意

网络营销

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邮件营销的核心数据

在执行邮件营销过程中，下面这些参数无疑是极其重要的，那我们该怎样做来尽力提高这些数据从而获得更多回报呢？

1.邮件到达率 Delivery Rate

由于垃圾邮件的日益猖獗，导致各地ISP和邮件客户端的垃圾邮件过滤算法越来越严格，经常会把正常的邮件也放入垃圾箱，据统计大概有20%的普通邮件被冤杀！

提高邮件到达率可以从下面两个方面出发：a.让收件人主动把你的发件地址加入通讯录，虽然这种方法效果很好，但真正使用的人其实不多。

b.仔细研究垃圾邮件过滤机制，在发送邮件的整个过程中注意避免.

2.邮件阅读率 Open Rate

调查显示，决定用户打开邮件的最主要因素是对发件者的了解和信任，因此和收件人建立良好的关系是非常重要的，在发送邮件前，你得先确认对方的确有接收此类邮件的意向，而且你发送的也只会是该类型邮件，使用公司或品牌名在邮件的标题中有助于获得收件人的信任，另外合适的发送频率也是相当关键的一个因素。

3.邮件点击率 Click Through Rate

我理解的点击率应该是通过邮件访问到对应网站的比例，对于邮件营销来说，让用户点击邮件中的链接可以算是成功的第一步了，影响点击率的因素有很多，因为一封邮件中包含很多元素：邮件设计，邮件内容，邮件版式等等，最重要的是这封邮件的信息对收件人的胃口，也就是我们常说的个性化内容。

可以根据收件人地域，年龄，性别的不同发送相对应的促销邮件，如果有大量数据做依托的话，你甚至可以根据用户以往的购买行为（消费记录，邮件点击记录，网站访问记录）发送更具针对性的邮件。

不要忘了链接在邮件中的位置和模样也很重要，超链接务必要用下划线和醒目的按钮来表示，说服用户访问的原因也得具有煽动性才好，如果能让收件人产生无法拒绝的感觉的话，那就最好不过了。常见理由包括: 促销的时间限制，促销的力度之大，促销的用户限制等等。

4.邮件退订率 Unsubscribe Rate

如果发现订阅邮件的用户中退订的大幅增加，很可能说明你的邮件群发出了不小的问题。

要把新老用户分开分析，如果你发现新用户退订数量的上升，也许是因为收件人们觉得你发送的邮件没有达到他们的预期。如果老用户也有大量退订的话，你就得总结最近发生的邮件，评估是否最近的促销不够诱人，产品不够时尚等等。

邮件发送过于频繁也会导致退订率的上升，一般来说，每周一次的频率比较合适，让用户自己选择喜欢的话题和商品促销种类也是维持用户持续接受邮件的一条重要手段。

5.邮件转化率 Conversion Rate

毫无疑问，邮件营销的最终目的是为了让访问者完成您想要的动作，例如购买商品，订阅newsletter，注册帐号等等。因此，转化率才是决定邮件营销成功与否的最重要的衡量参数。

让消费者明白你想让他们做什么是非常重要的，这点可以通过清晰的邮件文案和显眼的链接按钮来实现，当然，简洁的流程也是必不可少的。

登录页面是抓住用户的最后机会，从用户角度出发的设计和内容无疑能大大提高转化率。

一言以蔽之，如果你能持之以恒的观察这些数据，并根据数据的不同做出相应的调整，你绝对会成为越来越专业的邮件营销师！

电子商务

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网店案例：“网上宜家”月销1万张电脑桌

把目标锁定在成为“网上宜家”的美好家淘宝网店，已经完成1万张笔记本电脑桌的月销售指标。企业总经理徐超龙说，我们是在2008年9月中旬进入淘宝商城创办“美好家家具旗舰店”的，半个月销售额达到10万。10月份达到30万，11月份达到60多万，2009年的3月份，月销售额达到100万。

徐超龙是那种“大难之后必有奇想”的人。37岁的徐超龙是浙江黄岩人,先后从事过海运业、建材业、纺织业。1998年他做衣柜布料，垄断了当时衣柜布料业70%以上的业务。后来由于粗放式管理，2000年一场大火，工厂烧个精光，损失600多万元。

大火之后，徐超龙已经没有能力再建工厂，他被江西的招商引资政策吸引，到抚州地区投资了一家酒店，在酒店又认识了一批家乡来采购木制品半成品的采购商，又了解到江西省丰富的木材资源，随即决定创办一个木制品半成品的加工厂，专门供应给黄岩来的采购商。与此同时，徐超龙凭借自己对中国这个庞大市场的了解，有了更深远的想法，就是创建自己的品牌，生产具备自己理念的产品，建立自己的销售渠道。2003年年底，他注册了“沃迩垄”这个品牌，表示自己不甘心做OEM的志向。他解释“沃迩垄”的含义说：要在这片肥沃的土地上，把品牌做大做强闻名遐迩，在木制小家居行业里做到第一。

经过大概一年时间的努力，徐超龙的企业组建了一条适合超市销售的产品线，2005年就顺利进入了家乐福、沃尔玛、欧尚、乐购、好又多等大型知名连锁超市，主要产品是书架、鞋架、简易衣柜、笔记本电脑桌等几大类数十种产品，年销售成倍增长。但是到了2007年下半年，明显感觉大超市在资金回笼方面给中小企业的难堪。2008年初的那场大雪，徐超龙企业的5000平米厂房被大雪压垮了4000平米，又损失了几百万，影响了生产。大超市已经拖延的500万货款愈加有了拖延的理由。

和外贸企业被逼转型一样，徐超龙朝思暮想改变自己。2008年下半年，淘宝网上一个同行的老板来工厂谈合作，达成了初步意向，但是后来杳无音信了。徐超龙专程去拜访，没想到吃了个闭门羹。徐超龙开始思考一个问题，对方不就是在淘宝网上开店销售吗，我们自己到底有没有能力也做好这个事情呢？

徐超龙回忆，“回来以后，我坐在电脑前数日，仔细分析了电子商务平台上的销售份额和市场占有率。分析的结论是，互联网是片广阔天地，大有可为！我先分析，互联网上共有几大电子商务网站；再看这些网站上经营了哪些家居产品；排头的几个单品中有没有我们生产的强项。”

分析好，大有益。徐超龙心里有了底，拼命三郎的精神再次张扬。他组建了自己的电子商务团队，进军电子商务市场，先选择了卓越网、当当网、小康之家等小试身手，然后就果断进入淘宝商城。进入以后的第一个月，笔记本电脑桌已经在淘宝商城拿下了销售冠军的宝座。

在采访徐超龙的时候，我突然产生的一个感觉是，徐超龙和飘飘龙（毛绒玩具品牌）的总经理夏祖军有许多相似之处：他们都是浙江人（夏是浙江富阳），他们都是37岁，他们都有长年的办企业的经历，他们都有过失败，他们在该断则断的时候都比人家抢先转型，他们都雪藏了自己的品牌，他们都有做隐形冠军的目标，甚至，他们连一些战略都一样。

比如，夏祖军以3个产品打头，其中趴趴熊35元，幸福熊80元，暖暖熊128元；徐超龙以2个产品打头，其中笔记本电脑桌58元，:实木简易DIY衣柜120元。

比如，夏祖军和当地物流谈判，最后对客户实行幸福熊暖暖熊包EMS。徐超龙也和当地物流商量，虽然每件的重量是6、7斤，但是快递仅收10元，余额企业承担。
比如，夏祖军的幸福熊月销售1万只，暖暖熊月销售6000只；徐超龙的笔记本电脑桌月销售1万个，实木简易DIY衣柜月销售量6000个。

比如，飘飘龙投入广告数百万，是淘宝网首家KA；徐超龙也是投入广告上百万，也进入了淘宝网KA。飘飘龙要做毛绒玩具的“网上第一”，徐超龙要做小家居的“网上宜家”。

你可以说他们是巧合，但也可以说他们具备浙江企业家的同一思路。他们其实并不懂电子商务，但是他们懂分析会判断抢先转型，并且在2008年的冬天完成了转型。

如果没有灾难，他们中间一个继续为美国的迪士尼等巨头做代工，一个在国内为沃尔玛等巨头的霸王合同供货。灾难逼他们上网销售并且让他们尝到了网络的新鲜滋味，天晓得这些灵动的中国中小企业会在网上创造怎样一个新世界！

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谈中国电子商务：转单模式造就轻公司

◎电子商务＝电子＋商务

电子商务是互联网行业中一个十分复杂的领域。正如其名，电子商务等于「电子」加上「商务」，过往有很多大学刚毕业没多久就创业做网站获得成功的年轻人，但他们的创业领域却很少在电子商务。因为这些年轻人懂得「电子」，却还不懂得「商务」。

正因为这样两极的特性，过往也使我们看见大量的传统行业想要进入电子商务领域的时候遭逢失败，传统行业在「商务」的经验累积上十分可观，但却不懂「电子」。最终只有能够完美的融合这两种领域的人，才可能造就成功的电子商务网站。

然而，电子商务却不仅只是把货品拿到网上卖而已。由于互联网擅长处理信息流，因此信息流的变革也引发了不少有别于传统的新模式诞生。这里的模式不是指B2C 或者C2C 之类的名词，而是更加细腻的运作方法，例如：转单模式，专柜模式等。

这些模式，大部分在台湾或者美国都不新鲜，已经运作相当长的时间。然而，对于08年以来电子商务才刚要高速起飞的中国大陆来说，却有很多模式并未被探索过。某些模式在其他国家或地区被证明行不通的，或许在中国反而是有机会的，这是谁也不知道的。

◎转单模式与轻公司

首先要提到的是转单模式。正如其名，网上商城接受消费者的订单，订单再由商城转给商品的真正供应商，再由供应商出货给消费者。这种转单模式可谓实现了「轻公司」的架构：商城本身没有库存。所有的操作都在信息流上，商城的主要责任是把订单流程管理做好。

由于商城首先接受了消费者的支付（信用卡或网银或支付宝等），钱会先进到商城的口袋。当供应商出货的时候是一毛钱都没拿到的，而商城每个月跟供应商结清款项。这种模式下，供货商必须负担库存压力以及资金压力，因为货物出门钱却还没收到。

这种模式与淘宝不同的地方在于，在淘宝，消费者认为交易的对象是供货商而不是淘宝。而转单模式下，消费者认为交易的对象是商城而不是供货商，消费者是认知商城本身的品牌而消费，因此供货商对他们来说是不存在的。

由于此种认知差异，导致转单模式的网上商城必须要负起售前售后客户服务与退换货的责任，更由于收了钱，必须承担开发票的责任。这在先前还导致一个很妙的结果：商城透过物流送发票给消费者，而供应商则送货品给消费者，两者分开导致很难同一个时间送到。

◎转单模式的问题

早年转单模式的网上商城是让供应商自己找物流送货，这导致了不好的消费体验。例如早在97年，当时台湾网络书店就是采取转单模式经营：消费者网上下单买了七本书分属于五间出版社，订单就转成五笔给出版社，最后消费者会分五次从五个地方拿到这七本书。

转单模式在销售上也不灵活，以前消费者甚至无法在一个订单里包含不同供应商的商品，商城很难做跨供应商之间的困绑销售，因为这牵涉各方不同利益。此外，中国大陆的网上交易大部分仍透过货到付款支付。供应商如果是使用自己的物流，会导致网上商城无法控制金流。

要建立统一物流体系从众多供应商处取货送到众多消费者手中，这种多对多的物流架构在中国广大的幅员下显得十分吃力。或许在小城市范围内，转单模式的统一物流可能不是问题，但全国范围可能较难实现。谁能解决这个问题，转单模式在中国就存在发展的可能。

网上商城只要自建仓库，转单模式的问题就几乎解决。不管什么品类的商品都往仓库里塞，要怎么做困绑销售都行，消费者一个订单里的五件不同类别商品，连同发票保证都在一个盒子里收到。然而，自建仓储的网上商城本身就没有什么可说的，他很传统。

转单模式的美妙之处在于他的轻巧，使用互联网将信息流以及金流控制住的方法使其不用背负库存压力。在这个年头谁都认为轻公司很美妙，这个模式还是值得研究与深度挖掘的。说不定因为中国大陆特殊的环境下会诞生出想不到的新模式。

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美国网络订餐初探：必胜客在线销售突破10亿美元

在美国，有不少快餐连锁店已经进入了数字领域。它们尝试通过社交网络Facebook和IPhone 推行订餐和快递服务，赢得年轻消费者的订单。在此过程中它们还建立了有关消费者的极具价值的数据。

　　必胜客的在线销售突破了10亿美元。它推出了一种Facebook应用，帮助粉丝们做到：不必离开自己的个人页面就能订餐。尽管在线订购不是什么新鲜事——必胜客早在2001年就开始了此类尝试。但是必胜客的市场沟通副总Bob Kraut说，10亿销售额的绝大部分是在过去的18个月里达成的。该连锁店还正在推行文字短信订餐功能，以及可以在线购买、交换并赎回的电子礼物卡。

　　必胜客并不孤独。美国国内的一些最大的快餐连锁店都开始拥抱短信和 iPhone 订单功能，至少是在做这种实验。在截止8月份的前三个月内，食品营销者们发送了将近140万文字短信广告。比去年同期增长了37%.

　　而根据ComScore的数据，消费者们看起来需要这种服务。在所有利用短信营销的广告种类中，旅馆类广告有最高的回复率，回复率高达15.5%.

　　另一快餐连锁业Subway的发言人Les Winograd 说：“一部分连锁分支机构已经开始提供短信订餐和 iPhone 应用。我们的连锁机构，在让个人连锁企业尝试新的业务拓展方式方面，秉承着很开放的政策。”

　　Winograd先生说：“虽然他们可以自行其事，但是他们会分享信息。我们总是鼓励分支机构跳出框框尝试新的东西。你永远也不知道什么会管用。”他说在菜单中增加火鸡是其中一个分支机构早些日子的实验。“

　　麦当劳从去年夏天开始在芝加哥尝试短信订餐。鼓励消费者用短信定夜宵。发言人Danya Proud 说“从这次活动中，我们学到了很多未来可以如何操作病毒营销活动的知识。”

　　Chipotle 则在研发 iPhone订餐功能和传真订餐平台，作为现存网络的补充。该快餐连锁店还允许消费者在线支付、设定群体订单并保存订购信息便于回访。

　　而手机订单背后的真正动机或许是促成消费者转化，这是很具有诱惑力的。根据Kraut先生的说法，在线购买者花费更多。他说“这是少量高级人群。很多人用信用卡。”

　　为了吸引这些人。必胜客用电子音乐站点（eMusic.com） 发布了促销活动——给消费者提供75次免费下载，代价是在线购买匹萨。必胜客期望提升自己的在线订餐知名度，增加自己的“酷”元素并建立消费者数据库。

　　Kraut先生说：“连锁店应用数据库进行定向、市场调查或者月度促销。”他拒绝透露数据库的规模和今年的成长率。他说：“我们看到消费者越来越年轻了。”并补充说电子音乐促销活动，是一种提供给人们特别的东西，将他们从其他资源吸引过来的方法。必胜客几年内已经进行了多次在线活动尝试，包括和游戏商合作等。

　　而日用品公司也并非潮流中的旁观者。卡夫公司的市场总监Mary Beth West 说，公司已经创造了一种 iPhone 应用方法。消费者可以下载杂货店的食谱和购物单。 West女士说：“在现在的经济情况下。人们不会比以前更有时间。他们想在桌子边解决饮食问题，而我们可以帮助他们做到这一点。”

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关于网上订餐的探讨

看到Keso在5G上发起的关于网上订餐的商业模式的讨论：”一个订餐网站”

也说说我的观点：用“迁迁”的口头禅——“可以吗？我觉得可以”。

实际上这是典型的电子商务，和携程模式一模一样。帮商家卖产品，中间提取返佣，返佣率一样在10%～20%之间。

首先看看利润问题：

预订一间房平均价格为400，佣金估计为60，订一份餐平均价格为15，佣金就只有2块，利润极低。但并不是不可以做。可以做，不过预订环节一定要no human touch。电话预订不靠谱，MSN客服接单也不靠谱，纯自动化的MSN机器人可以（例如丽华快餐机器人）。同时尽量降低和餐馆洽谈的人力成本（这是主要的人力成本），比如尽量和连锁型餐馆谈。客服尽量由餐馆解决。同时营销上也应该尽量用低成本的互联网营销，比如搜索引擎优化、SNS社区插件、EDM等。

其次看看市场容量：

这个估计起来太复杂，仁者见仁智者见智，请允许我粗放估计一下，欢迎大家拍砖。

肯德基在中国有1500家店，麦当劳也差不多1000家。如果谈下100家品牌连锁餐馆，门店数估计也能过万。做得好的话，每天6、7万订单我觉得不过份。（携程有近万家酒店，每天订单3、4万，网上的部分估计为6、7千）。

哪位从产品价值、市场需求角度估计一下？

再看看它在行业链中的价值：

对餐馆而言，订餐网的价值就是分销价值。只要佣金+配送成本<=销售成本+堂吃店面成本，这个分销渠道就是有价值的。（如果这个餐馆本身就提供送餐服务，公式会更简单）。所以，价值链问题不大。如果对于某家餐馆公式不成立，那就不用和这家餐馆谈合作。

最后看看运营上的一些难处和举措：

1.快餐和客房不一样，是“物理产品”，需要配送。尽管配送是由餐馆来做的，但只要涉及配送，就会有很多麻烦。时间控制？送到之后饭菜是冷的？……但这些问题是可以解决的，找个运营高手吧。

2.下单的及时性。酒店大多有电脑或者传真，客户订了酒店，携程能立即自动通过邮件和传真通知酒店。而且这时离客人到店还有一段时间，酒店有充分时间准备。餐馆的电脑和传真设备没这么普及，订单估计基本靠人工电话通知，多了一个人工环节，时间就有问题了，而且客人还等着赶紧配送呢。这个人工成本现阶段应该是避免不了的，而且要确保人工下单的速度。

3.吃饭的时间比较固定，订单会相对拥堵。如果可能的话，做差别定价引导预订时间和送餐时间，但这不是最好的办法。如果能根据CRM进行一些订单预测，做一些预下单的话，会好一些。

4.质量管理也是一个问题。避免质量问题最好的办法，还是慎重挑选合作伙伴。比如沙县小吃就别去谈合作了。

另外再提两点：

1.个性化是一个必须要做的工作。比如根据用户特征（身高/体重/年龄）进行个性化健康配餐，比如根据用户口味偏好和历史订单信息进行推荐建议。一来提高用户黏性，二来帮助订单预测，三来能引导用户提前下单（比如下一周的单）。

2.切不可开餐馆，切不可建立配送团队。专心做好分销渠道应该做的。否则极可能什么都做不好。

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